Investeer in een onderneemster!

Investeer in een onderneemster!

De discussie over vrouwen in het bedrijfsleven is vaak zo beladen dat ik er meestal geen zin in heb mij hierin te mengen. Ik vind het vervelend om te moeten generaliseren, om zo mijn boodschap duidelijk te maken. Dit leidt vaak tot veel overtrokken reacties.

Maar nu ga ik het toch doen. Ik maak me namelijk zorgen over het geringe aantal vrouwelijke ceo’s bij Nederlandse start-ups. Als het aantal vrouwen al zo laag is bij de start van bedrijven, ben ik bang dat we over vijftig jaar, als veel start-ups zijn doorgegroeid, nog steeds het glazen plafond niet hebben doorbroken.

Diversiteit is nodig in een maatschappij die wil groeien en innoveren. Het bedrijfsleven moet alle mensen uit een samenleving bedienen. Maar wat maakt vrouwelijke ceo’s nu zo anders dan hun mannelijke collega’s? Hun ideeën en oplossingen zijn vaak meer op de lange termijn gericht en meer maatschappelijk betrokken. Het ‘snelle geld’ lijkt hen minder te lokken, waardoor start-ups met vrouwelijke ceo’s minder unicorn-gedreven zijn. Technologie geldt voor hen als voorwaarde, maar niet als doel op zichzelf. Vrouwelijke eigenschappen zoals empathie en (maatschappelijke) betrokkenheid, staan aan de basis van veel vrouwelijke bedrijfsideeën. Ik denk dat een combinatie van meer mannelijk en vrouwelijk geleide start-ups ons als land helpt om innovatief, vooruitstrevend en betrokken te blijven.

 

Illustratie: Jacob Stead
Illustratie: Jacob Stead

Er zijn een aantal bekende oplossingen die ertoe kunnen leiden dat meer vrouwen een start-up gaan leiden. Een deel van deze oplossing ligt bij vrouwen zelf. Zij moeten zich beter bekwamen in technologie. Want welke start-up heeft in deze tijd technologie niet als basis? En technologie moet, nog meer, vanuit het onderwijs worden gestimuleerd. Daarnaast wordt vaak gezegd dat vrouwen harder moeten roepen — ook al bevinden zij zich in een spreekwoordelijke woestijn. Ze moeten leren voor zichzelf op te komen, stoere taal te gebruiken en te zeggen waar het op staat.

Over bovenstaande oplossingen wil ik het echter verder niet hebben. Ik denk dat er namelijk nog een andere oplossing is, in de vorm van de investeerders in start-ups. Onlangs publiceerde Consultancy.nl een lijst van de dertig grootste start-up-financieringen van 2016 in Nederland. Op deze lijst staat slechts één vrouwelijke oprichter, Eline Vrijland van Nightbalance. De overige 29 bedrijven worden geleid door mannen. En dat terwijl er steeds meer vrouwelijke ceo’s de start-up-scene betreden. Volgens Patrick de Zeeuw, medeoprichter van Startupbootcamp, is het aantal vrouwen dat zich de afgelopen zes jaar heeft aangemeld voor Startupbootcamp gestegen van 5% naar 12%. Vrouwelijke ondernemers zijn er dus wel degelijk. Ze vinden nu alleen nog weinig aansluiting bij de investeerders.

Om meer vrouwen in contact te brengen met investeerders, moeten hun investeringscriteria veranderen. Van korte termijn en technologie gedreven, naar maatschappelijke investeringen voor op de langere termijn. Hiervoor moet niet langer naar excel-spreadsheets met indrukwekkende opgaande curves gekeken worden, maar naar het leiderschap en de langetermijnvisie van de ondernemer zelf. Wat is goed werkgeverschap volgens de oprichter van het bedrijf? Hoe kan het bedrijf in kwestie op de lange termijn een bijdrage leveren aan de maatschappij en aan onze kinderen, die straks de arbeidsmarkt betreden? Als we deze criteria hanteren, verwacht ik dat vrouwelijke start-ups een steeds groter deel zullen vormen van onze innovatieve cultuur.

Ik hoor u als lezer al denken. Er zijn toch al veel vrouwen werkzaam in de techniek? En er zijn toch ook mannen die rekening houden met de lange termijn?

Absoluut! En laat die dan ook allemaal een evenredige kans op investeringen en succes krijgen. Daar zijn wij en onze volgende generaties bij gebaat. Dan hebben we over vijftig jaar niet langer de discussie over vrouwen aan de top. Ik verheug me op een Top-30 van investeringsgelden van 2017 met daarin minstens vijf vrouwelijke oprichters.

Voor mij wordt 2017 het jaar van ‘less is more’: een werkdag van zes uur

Voor mij wordt 2017 het jaar van ‘less is more’: een werkdag van zes uur

Ook de afgelopen kerstvakantie was weer geen garantie voor rust. Voor de vakantie langer doorwerken om alles af te krijgen, en na oud en nieuw honderden e-mails beantwoorden. Dat werkritme lijkt ondertussen normaal geworden. Iedere vakantie vraag ik me af: waar zijn we mee bezig? Hebben we überhaupt nog wel vrije tijd? Lees alle grote leiders erop na: afstand, rust en reflectie zijn de belangrijkste factoren die bijdragen aan innovatie en businessgroei. De vraag is waarom we zo weinig innoveren op vrije tijd.

Meerdere onderzoeken hebben uitgewezen dat te veel en te lang werken slecht voor ons is. Medewerkers worden minder productief als zij langer werken dan de gebruikelijke veertig uur. Meer werken leidt tot meer fouten, ziekten of ongelukken. Fouten moeten in de avonduren hersteld worden. Langer werken zorgt voor een ongezond leven, gewichtstoename en kan in uitzonderlijke gevallen zelfs de dood tot gevolg hebben. Het maatschappelijk debat over de werk-privébalans is helaas verworden tot een situatie van óók werken in je vrije tijd en overal en altijd bereikbaar zijn. Tijd dus voor een nieuw debat: de zes-urige werkdag.

Illustratie: Jacob Stead
Illustratie: Jacob Stead

Om de balans tussen werk en vrije tijd te verbeteren, zijn een aantal bedrijven in Zweden overgegaan op een zes-urige werkdag. Want, zo hebben ze daar geleerd: minder werken leidt onder meer tot hogere productiviteit. Het is dus een win-win situatie voor de werknemer en werkgever. Ook John Maynard Keynes, de wereldberoemde Britse econoom uit de jaren dertig, voorspelde al dat de technische ontwikkelingen zouden zorgen voor kortere werkweken en meer vrije tijd. Volgens Keynes zou de vijftien-urige werkweek de norm worden in 2030. De Amerikaanse econoom Irving Kahn beaamde dat en voorspelde voor de jaren zestig al een vier-daagse werkweek en dertien weken vakantie. Maar zijn we niet verder dan ooit verwijderd van deze voorspellingen?

Terug naar Zweden. Daar krijg je voor de zes-urige werkdag hetzelfde betaald als voor een reguliere werkdag. Het enige wat verandert is dat werknemers meer ruimte krijgen om tijd te besteden aan dingen naast hun werk. Meer tijd voor je favoriete sport, of voor de zorg voor ouder of kind? Of tijd om een boek te lezen of naar het museum te gaan? Een van de bedrijven die met de kortere werkdag experimenteert is Filimundus, een bedrijf in Stockholm dat apps ontwikkelt. Linus Feldt, de ceo, zei over de verkorte werkdag: mijn indruk nu is dat het gemakkelijker is voor medewerkers om zich intensiever te richten op het werk dat moet worden gedaan en dat ze het uithoudingsvermogen hebben om het uit te voeren en nog steeds energie over hebben als ze het kantoor verlaten. Toyota Zweden is dertien jaar geleden al overgestapt op een model met kortere werkdagen. Sindsdien zijn de medewerkers tevredener, is het verloop gedaald en is de winst van het bedrijf gestegen.

Helaas zien velen echter graag dat dit soort experimenten mislukken. Op 3 januari nog stelde Bloomberg triomfantelijk dat het experiment bij Svartedalen, een bejaardentehuis, is mislukt omdat het te duur zou zijn aangezien de personeelskosten omhoog zijn gegaan. Niet voor herhaling vatbaar dus. Terwijl juist Zweedse politici stellen da het inderdaad tot hogere loonkosten leidt, maar dat het werkloosheidspercentage is gedaald en dat de langetermijnvoordelen als gezondheid, geluk en levensduur nog niet te berekenen zijn op deze termijn. Dus als ceo gaat het erom niet alleen te kijken naar de loonkosten, maar vooral naar de voordelen op langere termijn. En dat vinden helaas nu juist zoveel ceo’s heel erg lastig. Maar wellicht kan het potje loonkosten verrekenend worden met gezondere medewerkers en hogere productiviteit per medewerker?

De jaarwisseling brengt altijd een reflectiemoment met zich mee. Wat kan er beter? Hoe kunnen we blijven innoveren in de wijze waarop we werken en leven? De eerste stap was het nieuwe werken, met overal en altijd bereikbaar zijn. Vervolgens zijn we overgestapt naar zelfsturende organisaties, waarbij de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn geworden. Waar blijft nu de tijd voor onszelf?

Wat mij betreft wordt 2017 het jaar van ‘less is more’: een zes-urige werkdag. Als onderzoek aantoont dat het beter is om minder te werken en ook oude rotten als Keynes hier een lans voor sloegen, waarom zouden wij het dan niet proberen? De eerste doelstelling van 2017 staat dus vast: vrije tijd voor onze medewerkers. Wie durft?

Trump vereist verantwoordelijke ceo’s

Trump vereist verantwoordelijke ceo’s

Trump in de Verenigde Staten en de Brexit in Groot-Brittannië zijn beide symptomen van nationalisme en het begin van een politiek van het terugtrekken binnen de eigen grenzen. Wat kunnen wij hier als wereldburgers tegen doen? Ik zie hier ook een taak voor ceo’s om tegenwicht te bieden aan dit fenomeen. Want wat blijft er anders over van de globalisering, diversiteit en samenwerking waar we de afgelopen decennia zo hard aan gewerkt hebben? De tijd is aangebroken voor ceo’s om nu hun verantwoordelijkheid te nemen en medewerkers te helpen denken en actie te ondernemen.

Dat er veel interne en externe verwachtingen zijn bij organisaties, ervaart iedere ceo. Veel oude en nieuwe organisatievormen en bedrijfsresultaten lijken haaks op elkaar te staan. We verwachten een continue groei van resultaten, maar willen de werknemers tegelijkertijd gelukkig zien en de klanten een duurzaam eindproduct bieden. Willen we nu wel of geen managers en zelfsturing binnen de muren van de organisatie? Technologie of creativiteit? Controleren of loslaten? Het lijkt alsof organisaties nog met één been in de traditionele werkstructuren staan en met één teen de werkomgeving 3.0 proberen af te tasten.

Naast deze keuzes moeten organisaties juist nu ook een rol gaan spelen in het maatschappelijke en politieke debat, door tegenwicht te bieden tegen de politieke onvrede onder burgers. Dit kan gedaan worden door organisaties divers te organiseren. Diversiteit werkt betere resultaten in de handen, maar stimuleert ook onderlinge tolerantie. Mensen zijn vaak ‘tegen’ bepaalde groepen of culturen, maar de buurman of collega van datzelfde geloof of diezelfde afkomst is meestal heel aardig.

Een moderne manier om meer diversiteit te creëren in een organisatie, is door toegang te bieden aan ‘digital nomads’. Digital nomads zijn personen die het internet gebruiken om hun werk locatie-onafhankelijk uit te voeren. Dit stelt ze in staat ‘nomadisch’ te leven, door veel te reizen en op die manier optimaal gebruik te maken van hun flexibele manier van werken en geld verdienen. Als organisatie kun je digital nomads aannemen voor (tijdelijke) projecten, maar je kunt ook verder gaan door ook je medewerkers de kans te bieden zelf een tijdje ergens anders te werken. Niet als expat, maar gewoon een paar weken op een andere plek: een vakantiegevoel in de baas zijn tijd. Wat de medewerker mee terugneemt, is een rijke ervaring en wellicht goede nieuwe ideeën uit andere culturen. En een open geest ten opzichte van nieuwe ideeën.

Cateraar Hutten heeft een andere aanpak bedacht om diversiteit te laten zegevieren binnen de organisatie. Het bedrijf heeft een hr-adviseur inclusiviteit in dienst, die zorgt dat er ook mensen in dienst worden genomen die volgens de wettelijke kaders verder af staan van de arbeidsmarkt. Hutten gelooft in divers talent en wil dit de ruimte geven binnen het bedrijf. In diverse gemeenten worden diners georganiseerd, waarbij iedereen uit de buurt eten meebrengt uit zijn eigen cultuur. Zo komen mensen op een andere, laagdrempelige manier in contact met elkaar. Alle medewerkers van Hutten doen hieraan mee en krijgen zo, naast een fijne werkgever, inzicht in en begrip voor de diverse culturen in onze maatschappij. Niet langer ‘praten over’ maar juist ‘in contact komen met’. En het mooie is: Hutten groeit als geen ander en is zeer aantrekkelijk voor jong talent.

Diversiteit is voor mij een breed begrip en kan slaan op diverse culturen, diverse genders, maar ook op diverse lagen in de samenleving. We praten er al heel lang over, maar helaas zie ik nog steeds te veel organisaties die de stap niet aandurven. Maar behalve dat het beter is voor je bedrijf, is er nu ook een nog groter maatschappelijk belang. Bedrijven die zorg dragen voor een positief klimaat in de kantooromgeving, helpen een positiever wereldbeeld te scheppen. Want medewerkers die leren luisteren, kijken en verbinden vanuit diversiteit, kunnen ook beter omgaan met verschillen in het dagelijks leven.

Niet langer ‘wij’ tegen ‘zij’, maar ‘onze’ organisatie. Als we dat gevoel ervaren in de context van ons werk, ben ik ervan overtuigd dat we dat ook als burgers meenemen in hoe wij willen samenleven. Zodat we realiseren hoe mooi onze wereld is in al zijn kleuren, geuren en beelden. Ceo’s dragen hier een maatschappelijke en politieke verantwoordelijkheid en mogen zich niet verschuilen achter hun bureaus en winstgrafieken. The time is now!

Robots? Die zijn al 600 jaar eng

Robots? Die zijn al 600 jaar eng

Onlangs hoorde ik een gesprek tussen mijn 12-jarige dochters en hun vriendinnen. Ze bleken robots en kunstmatige intelligentie maar eng te vinden. We hebben wel genoeg technologie, laat die nu maar stoppen. Op mijn opmerking dat als mijn generatie hetzelfde had gedacht over de mobiele telefoon, die er nu niet geweest zou zijn, antwoordden ze: ja, maar de mobiele telefoon is toch echt handig?’. Mijn dochters bevinden zich in goed gezelschap: ook Bill Gates en Elon Musk begrijpen niet waarom mensen zich geen zorgen maken over kunstmatige intelligentie. Volgens hen is het een van de grootste existentiële bedreigingen voor de mensheid.

In organisaties die innovatie hoog in het vaandel hebben staan, hoor ik steevast in de pauzes op congressen mensen over robots en ‘artificial intelligence’ (AI) zeggen dat het allemaal zo ver weg is dat bedrijven niet de noodzaak voelen om mee te veranderen. Hoe kan het dat we allen proberen te innoveren en nieuwe technologieën te ontdekken en dat we tegelijkertijd zo bang voor de voortgang van technologie (of die ontkennen) en de invloed daarvan op ons dagelijks leven?

Volgens Calestous Juma, professor aan Harvard en auteur van het boek Innovation and Its Enemies: Why People Resist New Technologies, moeten we voor een antwoord naar de geschiedenis kijken: hoe verliep de integratie van innovaties de afgelopen 600 jaar? Van koffie in de Middeleeuwen tot drones in onze tijd. De geschiedenis laat zien dat we vooral technologieën verwerpen als ze in plaats komen van iets anders in ons leven. Innovaties die voorzien in een behoefte, we in ons leven kunnen inpassen en die ons helpen een doel te bereiken of een uitdaging aan te gaan, accepteren we daarentegen makkelijker.

Mensen zijn vooral tegen de opkomst van technologieën waarvan gedacht wordt dat maar een kleine groep profiteert van de voordelen, terwijl de risico’s juist wijd verspreid zijn. Dat geldt bijvoorbeeld bij nieuwe technologie die grote bedrijven op de markt brengen. Of bij innovaties waar op de korte termijn veel risico aan kleven en de voordelen pas op de lange termijn zichtbaar worden. Het werkt dan dus niet om te zeggen dat zo’n technologie goed is voor de volgende generatie.

De oplossing is vooral dat organisaties nieuwe technologieën los moeten zien van hun concurrentiepositie en vooral kijken waarom de bewuste nieuwe technologie iets kan toevoegen aan het leven van hun klanten. Is dit niet een verhelderende kijk op verandering en op onze weerstand tegen technologie?

Het is dan ook niet zo gek dat Google, Facebook, Amazon, IBM en Microsoft een nieuw samenwerkingsverband hebben opgezet rondom kunstmatige intelligentie. Het doel daarvan is om ons burgers beter te laten begrijpen wat het nut zou kunnen zijn van kunstmatige intelligentie en tegelijkertijd gezamenlijk standaarden af te spreken voor onderzoekers en ontwikkelaars. De bedrijven beconcurreren elkaar niet op het gebied van kunstmatige intelligentie, maar dragen er er samen zorg voor om de kaders voor de korte en lange termijn neer te zetten.

Misschien is het een idee om op basis van deze technologische ontwikkelingen ook direct met andere ogen te gaan kijken naar onze manier van bedrijfsvoering. Als iedereen wil innoveren en bedrijven het publiek willen laten zien wat technologie voor hen kan betekenen, dan moet de concurrentiegedachte en ‘alleen maar willen winnen’, minder hardnekkig worden. Klant en maatschappij moeten dan op nummer één komen te staan. Bedrijven moeten dan hun concurrent als partner zien, in plaats van als tegenstander. En innovatie als iets wat een aanvulling is op het bestaande portfolio van producten en diensten, en niet als iets wat de individuele concurrentie vergroot. Innovatie tilt het hele speelveld naar een hoger niveau — dat moet de gezamenlijke boodschap zijn. Bedrijven moeten leren denken in termen van overvloed, in plaats van schaarste. Er is genoeg voor iedereen.

En mijn dochters en hun vriendinnen? Die blijven angstig voor robots en kunstmatige intelligentie. Totdat ze zelf ervaren hoe het hun leven kan verrijken. En dat gaat vast sneller dan ze nu zelf denken. Zo gaat het namelijk al zeshonderd jaar.

Loyaliteit kweek je niet met een app maar met een bitterbal

Loyaliteit kweek je niet met een app maar met een bitterbal

Kent u UberEat? Ik had er tot vorige maand zelf nog niet van gehoord, maar ook bij deze Uber-onderneming werken ze met zelfstandige chauffeurs die niet in loondienst zijn. Ze kiezen wanneer ze willen werken en loggen dan in op de app van het bedrijf. Via allerlei datasystemen komen er verzoeken binnen om maaltijden op te halen en weg te brengen. De chauffeurs hebben tussen de tien en twintig seconden om een verzoek te accepteren. Ze krijgen niet direct informatie over de bestemming van de klant en hebben dus geen idee waar ze naartoe moeten. Als een chauffeur drie verzoeken achter elkaar mist, wordt hij automatisch uitgelogd. Daarnaast ontvangen ze wekelijks een rapport op de app met overzichten en klantwaarderingen.

Op 26 augustus werd er door de UberEat-chauffeurs in London geprotesteerd. Hen was medegedeeld dat de tarieven zouden worden verlaagd. Maar hoe was dit gedaan? Via de app. Er kwam geen menselijke communicatie aan te pas. Buiten het feit dat de chauffeurs niet minder wilden verdienen, gingen ze vooral de straat op om te protesteren dat er geen managers, collega’s of directeurs zijn waar ze verhaal kunnen halen. Hun enige optie was om te protesteren voor het Uberkantoor. De chauffeurs hadden ook geen idee wie hun collega’s waren en moesten hun eigen bestelapp gebruiken om hier achter te komen. Staken over lage lonen is niets nieuws, maar protesteren tegen een app met collega’s die je niet kent, dat heb ik nog nooit gezien.

In een artikel in de Financial Times op 8 september, over het gebruik van data en apps bij het aansturen van medewerkers, werd verwezen naar Percolata. Dit bedrijf maakt technologie waarmee organisaties hun medewerkers per minuut kunnen beoordelen op basis van hun werkzaamheden. Hoeveel hebben ze gedaan? Wat hebben ze verkocht? Welk uur van de dag zijn ze het meest productief? Steeds meer organisaties werken met flexibele medewerkers en kunnen nu met gebruik van deze technologie medewerkers per dag(deel) laten werken. Dit is volgens de oprichter van het bedrijf goed voor de onderlinge concurrentie tussen medewerkers. Maar mij geeft het eerder een associatie met arbeiders die ’s ochtends in de rij staan te wachten, hopend dat ze die dag mee mogen met het transport om te werken. Het voelt als terug naar af!

Ik vraag me af of bedrijven als Uber, Deliveroo en andere nieuwkomers, die allemaal gebruik maken van flexibele werknemers en apps om te communiceren met hun medewerkers, niets geleerd hebben over de loyaliteit van medewerkers en de daarmee samenhangende klanttevredenheid. Een loyale medewerker, flexibel of in vaste dienst, die blij is om voor jou te werken, heeft direct een positieve invloed op klanten. Dus waarom dan niet iets meer je best doen om je medewerkers, in dit geval de chauffeurs, als mensen te zien en te behandelen? Waarom realiseert Uber zich niet dat het runnen van een bedrijf verder gaat dan alleen inzicht hebben in alle data, en dat dit iets anders is dan communiceren via een app?

De app lijkt zo’n duidelijke en moderne manier van werken, waarbij flexibiliteit en zelfstandigheid voorop staan. En toch is het volledig overbodig maken van de managersfunctie niet de oplossing. Medewerkers hebben een gezicht nodig, met emoties en empathie, zeker bij slecht nieuws. En als het dan toch technologisch vooruitstrevend moet zijn, kan UberEat misschien een virtual reality-functie aan de app toevoegen. Zo hebben de medewerkers toch de mogelijkheid om met een manager te praten wanneer dat nodig is, en een gezicht te zien. Even je ei kwijt via een VR-bril! Of toch maar weer terug naar de vrijdagmiddagborrel: lekker samenkomen om aan de intermenselijke relaties te werken. Bier en bitterballen zijn al jaren het beste recept voor loyale medewerkers.

Talent voor beoordelen

Talent voor beoordelen

Vorige maand kondigde het softwarebedrijf SAP aan dat ze haar medewerkers niet langer jaarlijks gaat beoordelen: te duur, tijdrovend en demotiverend. Mensen klappen dicht als ze met cijfers worden beoordeeld. Hiermee stapt SAP af van het gebruik van haar eigen producten. Het bedrijf maakt immers software die de beoordelingscycli van veel grote organisaties ondersteunt. Wat een laffe zet! In plaats van toe te geven dat beoordelingsgesprekken in de huidige vorm niet werken en te zoeken naar een nieuwe vorm, gooit het bedrijf gewoon de handdoek in de ring.

Dat er iets mis is met hoe wij medewerkers beoordelen, staat buiten kijf. Voor de zomervakantie heeft menig organisatie weer de (half-)jaarlijkse beoordelingen afgerond. De meeste medewerkers hebben hoge verwachtingen en rekenen op een goed voorbereid gesprek, maar helaas valt dat in veel gevallen erg tegen. De beoordelingen komen vaak neer op het afvinken van alle vakjes in een softwaresysteem, zodat alle managers op groen staan. Ze hebben vaak minder te maken met een oprechte beoordeling van het functioneren van medewerkers.

Dit soort softwaresystemen, onder andere van SAP, maken van een toch al omstreden moment een cijfermatig niet-empathisch proces. Daarom pleit ik voor een nieuwe manier van beoordelen. Het liefst door collega’s en klanten, in plaats van eenzijdig door de managers. En de software ondersteunt het gesprek – niet andersom.

SAP stelt dat mensen dichtklappen als ze een cijfer krijgen. Ik denk dat dit niet waar hoeft te zijn. Cijfers kunnen best nuttig zijn, mits ze kloppen en onderbouwd worden met praktijkvoorbeelden uit het functioneren. Een van de belangrijkste problemen van cijfers in de context van beoordelingsgesprekken, is dat maar 10% van de medewerkers een hoog cijfer mag krijgen en 20% van de medewerkers een laag cijfer moet krijgen. Deze formule beschermt de onderlinge verhoudingen binnen een bedrijf. Dit betekent dat iemands cijfer vooral bepaald wordt door het onderhandelingsvermogen van zijn manager. De kaarten worden geschud aan de onderhandelingstafel van het managementteam.

SAP stelt dat de beoordelingsgesprekken ook tijdrovend zijn. Natuurlijk is dat zo. Maar waarom zou het ondersteunen van medewerkers niet tijdrovend mogen zijn? Kennelijk wil het bedrijf wel de lusten, maar niet de lasten. Voor managers zou de jaarlijkse beoordeling juist zeer tijdrovend moeten zijn. Want als je hier veel tijd en aandacht in steekt, en de medewerker na het gesprek weet waar hij zijn tijd en energie aan moet besteden, vergroot je de kans op succes van het bedrijf.

Volgens SAP zijn beoordelingsgesprekken ook te duur. Dit komt omdat we dit ritueel tot hogere wiskunde hebben gemaakt. Met onbegrijpelijke, gestandaardiseerde instrumenten die iedereen moet invullen — of de vragen nu op hen van toepassing zijn of niet. Waar het wat mij betreft misgaat is dat organisaties geen of weinig moeite willen doen om jaarlijks te bepalen welke vaardigheden er nodig zijn om succes te behalen. Er wordt hard gewerkt om alle doelstellingen neer te zetten voor het nieuwe jaar, maar ik zie vrijwel nergens een initiatief van ceo’s, HR-afdelingen of managers om deze doelstellingen te koppelen aan het talent van medewerkers. Bedrijven moeten ieder jaar bepalen welke resultaten ze willen behalen en welke kwaliteiten daarvoor nodig zijn. Dat kost even tijd om over na te denken, maar het is een garantie voor succes.

Tijd dus voor een nieuwe manier van beoordelen, die wat mij betreft veel tijdrovender mag zijn, maar dan wel graag motiverend. Dat komt neer op drie dingen. Ten eerste, bepaal als organisatie heel goed waar je medewerkers op beoordeeld worden. Doe dit ieder jaar opnieuw — en niet alleen vanuit behaalde cijfers of financiële doelen. Dat is talent management pur sang. Ten tweede: weg met de normering van mensen. Misschien is er een jaar waarin iedereen heel goed scoort. Dus niet onderhandelen over wie er in de 20% moet vallen. Oprecht kijken naar hoe iemand heeft bijgedragen. Tot slot: het beoordelen van mensen zou een van de belangrijkste momenten moeten zijn voor de organisatie. Iets waar iedereen tijd, energie en aandacht in stopt. En de technologie? Maak die eenvoudig, intuïtief en doeltreffend!

Ik zou het hebben toegejuicht als SAP zou hebben gezegd dat ze afstappen van hun eigen softwaresystemen om mensen jaarlijks te beoordelen, en ze op zoek gaan naar een persoonlijke en effectievere manier om mensen ieder jaar een goed beoordelingsgesprek te gunnen. Beoordelingsgesprekken op zich zijn niet het probleem, maar wel de manier waarop deze tegenwoordig vorm krijgen.

Geef ambitieuze jongeren de ruimte

Geef ambitieuze jongeren de ruimte

Terwijl veel organisaties al genoeg moeite hebben om millennials (generatie Y) aan zich te binden, staat de volgende generatie al te trappelen om de arbeidsmarkt op te komen: generatie Z.

Illustratie: Jacob Stead
Illustratie: Jacob Stead

Er staan nu dus vier generaties op de werkvloer. Dat de nieuwe generaties Y en Z veel meer doen met technologie dan babyboomers en generatie X (geboren tussen 1961 en 1980) is inmiddels bekend. Dat ze meer zingeving willen binnen hun werk, dat ze jobhoppen en minder geven om status en geld weten we ook. Maar wat betekent dit voor organisaties? Hoe zorgen we dat de generaties met elkaar kunnen samenwerken?

We vinden millennials hip en willen ze graag binnenhalen, maar wat mij betreft zijn we er slecht in geslaagd ook van ze te leren. Het integreren van millennials bestaat nu voornamelijk uit het inhuren van hipster-reclamebureaus of het aannemen van de nieuwe generatie om onze website en sociale media wat te verjongen. Of we huren een plek in een hipsterpand zoals B.Amsterdam.

Maar staan we ook open voor de manier waarop millennials werken? En willen we ook onze werkwijze aanpassen? Ik zie vooral veel voorbeelden van millennials die veelbelovend binnenkomen, maar door generatie X al snel in het oude systeem worden gedwongen. En omdat millennials een generatie vormen die graag ‘likeable’ zijn, passen ze zich aan ons aan. Volgens een onderzoek gedaan in opdracht van Ricoh zegt 54% van de medewerkers dat hun bedrijf zich niet aanpast aan nieuwe generaties.

Millennials voelen zich vaak meer aangetrokken tot kleinere bedrijven, omdat deze vaak meer ondernemerszin hebben. En een eigen bedrijf is cool. De laatste vijf jaar is het aantal jonge ondernemers (20-29 jaar) met bijna 40% gestegen. Deze ondernemende generatie wil het dus anders doen, maar krijgt geen ruimte: dus gaan ze zelf op zoek naar mogelijkheden om hun ambities op hun eigen manier waar te maken.

Hoe willen millennials dan werken? Ze willen overal kunnen werken waar ze geïnspireerd worden en nieuwe mensen van buiten de organisatie ontmoeten die hen verder kunnen helpen. Dus niet op kantoor of thuis, maar op andere locaties of zelfs in het buitenland. Denk aan de opkomst van de ‘digital nomad’. Hoeveel vijftigplussers kent u die freelancend de wereld over trekken? Wel verstandig om ze dan de technologie te bieden die ze nodig hebben. En willen ze liever een Mac dan Windows? Geef het ze.

Millennials moeten aangemoedigd worden om vrij en flexibel te blijven, want dit levert organisaties alleen maar meer creatieve ideeën en inzichten op. Dus niet een hipster inhuren, maar ze echt verbinden, al ziet dat verbinden er anders uit dan we gewend zijn. Want waar de babyboomers en generatie X vooral leven voor hun werk, werken generatie Y en Z voor hun leven. Kijk dus niet raar op als ze wat minder ambitieus lijken. Ze zijn anders. Generatie X werkt vooral erg hard en knokt zich naar boven. Millennials willen vooral slim werken.

‘Work-life balance’ is iets voor de oude generaties, omdat deze werk en privé gescheiden houden. Maar voor de millennials gaat het om ‘work-life fluency’: werk en privé lopen in elkaar over. Geef ze dus de ruimte om hun ambities vorm te geven, maar ook om vaker op reis te gaan. Met twee keer zoveel vakantiedagen zal het aantal millennials zeker toenemen.

Met de opkomst van de technologie communiceren we steeds minder face-to-face. Voor de nieuwe generaties is Skype net zo echt als een fysieke vergadering. Het communicatietempo ligt hoog en dat doet men liever met een grotere groep dan 1-op-1. Het kantoor is voor millennials een ontmoetings- en inspiratieplek. Ze gaan daar niet heen om een takenlijstje af te werken.

Generatie Y en Z willen geen platte plaatjes, eindeloze powerpoints of lappen tekst. Ze willen beweging, video, muziek. Niet alleen lezen, maar zien en horen. Ze vertellen iets aan anderen via muziek of video. Ze leren niet in een klaslokaal, maar zoeken tutorials op You­Tube. Steeds meer worden vergaderingen in organisaties gestuurd door bewegende beelden uit de hele wereld. Vraag deze jonge generatie dus niet om een powerpoint, maar geef ze de middelen om met apps en video te kunnen werken.

Oude organisaties zitten te veel vast in hun eigen systemen. Als we echt willen dat millennials en generatie Z opgaan in organisaties die nu door generatie X bemand worden, dan moeten we de jongeren niet langer zien als een clubje, maar ze eigenaarschap geven in onze werk­wijze. Het is tijd dat de nieuwe generaties de verouderde organisatievormen gaan vernieuwen. Durf radicaal te veranderen: het zal veel moois opleveren voor de vier generaties op de werkvloer!